Exécution de la stratégie : Un nouveau Système de Management peut-il vous aider à exécuter plus efficacement ?

Ce qui empêche souvent le CEO de dormir, c’est qu’il constate un gap entre l’exécution de sa stratégie et les résultats réellement obtenus.  Alors, comment les dirigeants des meilleures entreprises réussissent-ils à atteindre les résultats escomptés ? Comment font-ils pour s’adapter vite et bien aux événements et aux changements rapides de leur environnement ou ceux nécessaires pour faire croître l’activité ?
Éclairage sur de nouvelles pratiques d’exécution efficaces pour passer à l’action.

Pourquoi l’exécution ne délivre pas les résultats attendus

Selon une enquête de la Harvard Business Review (2018), seulement 20 % des entreprises atteignent 80 % ou plus de leurs objectifs stratégiques.
Les entreprises mettent beaucoup d’énergie à formaliser leur stratégie, souvent en faisant appel à des cabinets de conseil spécialisés, mais malheureusement la même énergie n’est pas utilisée dans la phase d’exécution.

Toute entreprise se caractérise par un savoir-faire nommé le « RUN » de l’activité. En reproduisant ce savoir-faire année après année, l’entreprise aura globalement les mêmes résultats. Ainsi, pour obtenir de meilleurs résultats, l’entreprise formalise une stratégie qui définit tout ce qu’elle veut faire différemment par rapport au « RUN » (nouveaux produits, nouveaux marchés, nouveaux process).

Ensuite, beaucoup d’entreprises pensent qu’en déclinant les objectifs stratégiques sur les objectifs individuels des collaborateurs (l’alignement stratégique) puis en réalisant un suivi d’avancement des projets de transformation qui soutiennent ces objectifs stratégiques, cela sera suffisant pour que la stratégie se réalise. C’est une erreur. De mon expérience – renforcée par les résultats de l’enquête mentionnée - l’alignement ainsi que le suivi de projets et le suivi annuel de la stratégie sont certes des actions indispensables mais incomplètes et donc inefficaces pour espérer réussir l’exécution de la stratégie dans le monde actuel.

3 difficultés qui complexifient l’exécution

Voici trois difficultés liées à la non-atteinte des objectifs stratégiques.

•    La répartition des ressources entre le « RUN » (pour l’atteinte des objectifs court terme - annuels) et la stratégie (pour l’atteinte des objectifs à moyen terme - 3 à 5 ans).
Pour améliorer leur compétitivité, les entreprises ont les ressources juste suffisantes pour répondre au « RUN » de l’activité. Les ressources sont donc limitées et rarement disponibles.
Libérer des ressources pour travailler sur les projets stratégiques est donc problématique.
•    La priorisation des objectifs stratégiques en fonction des ressources : la stratégie étant établie sur 3 ou 5 ans, il va évidemment falloir prioriser ces objectifs stratégiques dans le temps mais en prenant en compte la disponibilité des ressources clés en fonction des objectifs stratégiques.
Coordonner cette priorisation avec la disponibilité des ressources est la deuxième problématique.
•    Agir sur les deux premières difficultés pour les adapter en continu à un environnement en perpétuelle évolution.
C’est le levier le plus important pour parvenir à piloter l’exécution de la stratégie car la répartition des ressources doit être dynamique, la priorisation des objectifs doit être dynamique aussi, donc l’exécution de la stratégie doit devenir dynamique.

Stratégie figée ou dynamique ?
Il est clair que rester sur une stratégie figée ne peut plus être en lien avec un environnement devenu de plus en plus dynamique. C’est pourquoi revoir la stratégie annuellement comme le font la plupart des entreprises n’est plus du tout adapté. Au contraire, la stratégie doit s’adapter en continu d’une part en fonction des résultats obtenus, d’autre part en fonction des évolutions que subit le marché de l’entreprise.
Ceci est particulièrement vrai, par exemple, dans la crise économique actuelle due à la pandémie Covid-19 où de nombreuses règles du jeu économique changent. L’effondrement économique oblige le PDG et son équipe dirigeante à se focaliser sur le court terme (voir le très court terme) pour que l’entreprise survive. Mais, en même temps, les marchés se transforment, des acteurs disparaissent et les attentes des clients évoluent. Cela signifie que, tout en s’assurant de sa survie sur le court terme, l’entreprise doit préparer son avenir proche en transformant son « RUN » pour l’adapter aux nouvelles évolutions demandées par les clients et les marchés.
De plus, l’incertitude à laquelle les patrons font face rend la projection dans le temps difficile. Faire un plan à 5 ans actuellement est un véritable défi mais cela ne doit pas empêcher de définir un cap, une direction et d’accepter que ce cap puisse évoluer dans le temps en fonction de la réalité. Étant donné l’incertitude à laquelle nous faisons face, cette adaptation devra être continue.

Comment pallier les déficiences de l’exécution ?
La réponse se trouve dans la phase de pilotage de l’exécution, phase encore bien méconnue de la plupart des organisations. Piloter l’exécution, c’est réussir à (re)lier la stratégie au court terme (le RUN) afin de l’adapter en continu aux résultats obtenus ainsi qu’aux évolutions du marché. Il faut que l’entreprise dispose d’un système de management capable de faire ce lien.

Mais un système de management sans engagement de l’équipe dirigeante ne suffira pas non plus à lui seul ; trop souvent focalisées sur le RUN et pas suffisamment sur l’exécution de la stratégie en parallèle, les équipes dirigeantes sont aussi freinées par les non-dits, le collaboratif participatif y est quasi inexistant, et le plus important, elles ne sont pas assez impliquées dans les prises de décisions, ce qui ralenti leur volonté de faire. Or, sans l’engagement de l’équipe dirigeante, l’exécution sera vouée à l’échec.

La dynamique de l’équipe dirigeante doit être renforcée pour favoriser les comportements collaboratifs, car la clé de la réussite pour les entreprises sera la rapidité d’exécution des changements stratégiques et des adaptations qui en découlent.

Ce système de management reliant la stratégie au court terme, optimisé pour améliorer le fonctionnement de l’équipe dirigeante, offrira un confort décisionnel et un pilotage de l’exécution efficace, ce qui rendra votre stratégie dynamique… C’est ce qui vous permettra de faire partie des 20 % des entreprises qui atteignent 80 % ou plus de leurs objectifs stratégiques.

Yves Connan
Président KA MATE Strategy
CEO STEERVISION